小编国金融控制股份集团的格局采取,宗旨专门

  《保险中介》杂志记者 | 李剑华

本文通过分析国际金融投股公司的发展模式,建议国内金融机构可以根据自身情况选择设立纯粹金融控股公司、打造业务平台、转向业务部模式等发展路径。

  在国内混业经营发展趋势下,“优等生”中国平安[微博]无疑是一个标准样本。

金融控股公司;国际经验;选择;业务平台;发展路径

  5月27日,中国平安迎来了第25个生日,此刻的中国平安荣耀加身的同时,也处在风口浪尖的位置。

澳门威利斯人娱乐,摘要:金融控股公司是全球金融业混业经营的大势所趋,经过多年的发展,我国金融控股公司已初具雏形,但在模式选择和业务的发展上与国外大型金融集团差距仍然很大。本文通过分析国际金融投股公司的发展模式,建议国内金融机构可以根据自身情况选择设立纯粹金融控股公司、打造业务平台、转向业务部模式等发展路径。

  1988年,中国平安以3000万人民币加3000万港币起家,员工仅13人;2012年底拥有近3万亿资产,超70万员工,资产规模进入世界500强。

关键词:金融控股公司,混业经营,纯粹控股,业务部模式

  从去年8月1日起,“深发展”这个名称已成为历史。随着深市第一股“000001”的更名,马明哲心中谋划的保险、银行、资产管理的金融控股帝国之梦已然成型。中国平安至此拿到了覆盖保险、银行、投资的金融行业全牌照。

金融控股公司是金融行业混业经营的一种模式选择,根据巴塞尔银行监督委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会三大国际监管1999年发布的《对金融控股集团的监管原则》定义,金融控股公司是指在同一控制权下,完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的行业提供服务的金融集团。因此,金融控股公司的特征首先是混业经营;其次是由一家母公司控股,而且母公司至多从事一种金融业务,也可以只是纯粹的控股公司,各项金融业务由子公司独立经营。

  回顾平安系发展历程,不难发现,其混业经营的脉络逐渐清晰。

一、金融控股公司的模式

  1994年至1998年,在平安保险迅猛发展阶段,整个平安系统实施人寿业务与产物险业务分业经营、管理和核算的举措,推动了平安人寿[微博]乃至整个平安保险的大发展。当时根据监管层要求“分业经营,分业监管”。

按控股主体的性质分

  从2003年以后,其一连串的改革,中国平安逐步完善金融架构,冲着“综合金融,专业经营”的目标迈进。其中,2003年,集团挂牌,金融控股架构确立。年底,收购福建亚洲商业银行,更名平安银行。2004年,平安在香港联交所上市。2005年,平安资产管理公司成立。2007年,深圳平安银行成立,万里通卡面世。4子公司交叉销售获批;启动“二元化”战略;后援中心完全投入运营。2009年,《关于向特定对象定向增发H股股票的议案》获平安股东大会高票通过,意味着平安内部顺利通过公司对深发展投资交易。

1.纯粹金融控股公司模式。指母公司只掌握子公司的股份,不同的子公司从事不同的金融业务,母公司通过股权协调各类业务活动,并取得股权收益。这种模式的特点是,控股公司是一个专门负责投资和管理的机构,不从事任何具体业务,通过股权投资和收购、兼并等整合控股子公司资源,使其成为综合性的大型混业金融机构。

  而2012年合并“深发展”以来,在平安“三驾马车”中,银行的业绩尤其凸出,“大保险,小银行”的格局将重新布置。

2.金融机构控股公司模式。指控股公司为本身从事一种金融业务的金融机构,并且全资拥有或控股从事其他类型金融业务的公司。而母公司本身可以是商业银行、证券公司或者保险公司等。

  2012年年报显示,中国平安业绩稳中有升,营业收入2993.72亿元,同比增长20.3%;营业利润323.75亿元,同比增长8.2%。

3.产业资本控股公司模式。其特征是其控股母公司是一个非金融机构的产业实体,但其全资设立或控股银行、证券、保险等两种或以上的金融子公司,金融子公司也是独立的经济实体。产业资本的金融控股可以实现产业实体与金融行业的结合,为产业资本构造良好的资本运作平台,为产业公司提供低成本、全方位的金融服务。

  中国平安业绩稳定的背后,主要来自平安银行的贡献,平安银行业务2012年对集团贡献利润68.7亿元,占比由2011年的26.4%提升至34.3%。进一步细究,可发现平安银行的业绩隐含调节成分,2012年底,该行不良贷款余额68.66亿元,较年初增加35.71亿元;不良率0.95%,较年初上升0.42个百分点。

按承担业务模块的主体分

  与此同时,其主业却出现下滑端倪。其年报揭露了这些迹象:核心业务中包括保险和投资业务出现了较大幅度下滑,其中,人寿保险业务实现净利润64.54亿元,同比下滑35.26%;财产险净利润46.48亿元,同比下滑6.65%;证券业务净利润8.45亿元,同比下滑12.25%。保险资金投资组合的总投资收益亦下滑13%。

1.子公司模式。即由母公司旗下的各个子公司作为承担金融业务的主体。在这种模式下,母公司通过全资或控股银行、证券、保险、投资等子公司,形成一个拥有综合金融服务功能的金融集团。各个子公司从事不同的金融业务,由控股母公司统一进行管理和调配资源。其业务结构由子公司来定位,因此子公司的业务能力、品牌影响以及经营实力就显得十分重要。

  和其他以国有为主的金融机构相比,中国平安的风格相对激进,这有利也有弊。正是出于对规模扩张的强烈渴望,才会有对银行、保险、证券、信托等业务的多方并购,才能在短短25年间建立中国第一个真正意义的金控集团。但业内人士认为,过于激进的风格,往往带来风险和争议。

2.业务部模式。其特征是把金融控股公司之下的组织结构划分为不同的业务部门,该业务部门按照业务的性质、区域性特点或者服务的对象等来划分。而根据各个业务部门的需要再设从事具体金融业务的子公司。业务部模式有利于控股公司的一体化经营,突出公司的业务模块和服务功能,使得各个模块的相对地位更加独立、资源利用更加合理。

  平安证券[微博]便是典型案例,近年来,胜景山河、万福生科等一系列保荐项目问题曝光。5月21日,中国平安对外透露接到证监会的处罚通知。按照告知书显示,证监会决定对平安证券给予警告并没收其在万福生科(湖南)农业开发股份有限公司发行上市项目中的业务收入2555万元,并处以5110万元的罚款,暂停其保荐机构资格3个月。

二、国际金融控股公司的发展模式比较分析

  就在5月初,中国平安掷24亿,买下了英国劳合社大楼,成为保险投资新政放宽海外投资渠道后,保险资金投资海外不动产的首例。但这难掩其发展颓势,2012年,中国平安掌管的保险资金投资资产达到1.07万亿元,但其组合总投资收益仅256.8亿元,较2011年下降13%。总投资收益率则由2011年的4%下降至2.9%。

花旗集团的发展模式

  就在主业保险业务上,中国平安压力也不少。保监会5月初发布今年一季度保险消费投诉报告,今年一季度保监会接到有效投诉总量为5054件,同比上升370.14%。涉及财产险公司的投诉2063件,平安财险以377件位居第二名;涉及人身险公司的投诉2991件,平安寿险以375件位列第三。

花旗银行于1968年成立了银行控股公司——花旗公司,此后,花旗公司成为花旗银行的控股母公司。1998年,花旗公司与旅行者集团合并,成为了集银行、证券及保险于一体的大型金融集团。花旗集团在成立之初,按三大业务类别以客户为中心把业务整合为三大板块:全球散户业务、全球资产管理业务和全球公司业务,而各个子公司之间则是通过义务部平台互通信息、资源共享。花旗采取了业务划分的发展模式,它针对全球的个人客户、公司客户以及资产管理的要求,拆分成三大业务,并整合三大子公司,针对不同客户开展全方位的金融服务。随着自身的发展和收购步伐的加快,花旗集团业务整合也在不断调整,2003年花旗把原来的三大模块调整为九个核心产品部门,并分别由五个业务集团中的四个集团经营、一个集团管理的格局。

  中国平安的不稳定性,不止这些。就在去年年底,汇丰出售平安股权资金,引发股市动荡。而在今年早些时候,有消息传出汇丰将全部持有的15.57%股份整体转让给了一位泰国的亿万富翁。

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  分析师一度担心中国平安未来的经营前景。以往,汇丰向平安提供过大量帮助,协助其打好业务基础,如建立一体化的后援中心和风控机制等。

图1 花旗集团模式结构

  如今,失去汇丰的平安不得不另谋出路。但中国平安总经理任汇川(Alex Ren)表示,汇丰的退出已经尘埃落定,这些担忧已成为明日黄花,公司正在集中精力拓展银行和资产管理业务。

花旗集团采取了以客户为中心的业务部模式,无论是公司还是个人业务,花旗按照客户的核心需求把银行、证券、保险、投资管理等金融业务整合成不同的业务模块,再根据地区客户的不同要求细分产品,如全球消费金融旗下的零售金融、消费金融和信用卡。这样的业务模式有利于公司资源的统一调配和合理运用,子公司的地位也更加独立。而且各业务模块之间共享后台资源,对整个集团来说也更加节约成本,容易控制风险。

  这些迹象表明,中国平安这一辆马车,在快速奔跑的同时,因为前路崎岖,不得不放慢了脚步。

ING集团的发展模式

  链接

ING集团于1991年由荷兰最大的保险公司荷兰国民保险公司与荷兰第三大银行NMB邮政银行集团合并组成,是全球率先提供广泛涉及银行、保险和资产管理业务在内的综合性金融服务机构。ING集团的母公司不经营具体的金融业务,而由子公司分别从事各种金融业务,母公司只是纯粹的控股,承担投资管理职能。但经过几年的发展,ING集团开始意识到,必须把传统的银行与保险服务结合起来,并在全球范围内布局发展,不仅在行业上也要在区域上建立优势。因此1994年后,ING集团把原来的管理单位改为多个跨行业的执行委员会,形成ING国际金融服务、ING投资银行、ING资产管理三个业务分部以及ING荷兰和比利时两个区域分部。2000年,进一步在执行董事会下设三个区域性执行中心和一个全球性资产平台。三个区域性执行中心分别是:ING欧洲、ING美洲和ING亚太。分别管理各个区域内的金融业务,包括人寿保险、财产保险、养老金、商业银行及投资管理等。资产管理平台管理全球房地产、股权和共同基金的投资,并负责机构投资者帐户和保险资产管理。

  

ING金融集团可以看为是由非银行金融机构主导的发展模式,经过一系列的变革,形成了纯粹的控股公司:控股公司设立执行董事会,只负责内部股权投资和管理。按业务部门的承担主体来看,ING实行了由子公司模式向业务部模式的过渡,不同于传统的业务部模式的是,它的业务部采取了全球布局,区域管理的模式,其下再设各个功能子公司。

  他山之石

汇丰集团的发展模式

  

1991年,汇丰银行通过重组设立了一个纯粹的金融控股公司——汇丰控股。此后,汇丰控股取代了汇丰银行成为了整个汇丰集团的核心控股公司。汇丰控股在成立之后,通过不断的收购和兼并扩充自己的实力,在全球各大洲控制了多家银行和金融机构,成功地实现了在多国上市。如1992年汇丰控股与米特兰银行合并,取得了在英国伦敦的上市资格;1999年,汇丰控股登陆纽约证券交易所;2000年7月,汇丰控股在成功收购法国商业信贷银行之后,取得了在巴黎的上市地位。通过多国上市,汇丰不仅强化了跨国银行的地位,而且推行了自己的本土化经营战略。

  海外混业经营三部曲

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图2 汇丰集团模式结构

  早期

在模式上,汇丰集团采取了子公司的业务模式,它在各国收购和兼并了许多大型金融机构。各个子公司有独立的法人资格,独立经营、独立核算。而汇丰控股及集团下属纯粹性控股公司都不从事子公司的经营业务,主要负责收购、兼并、转让和子公司的股权结构变动,并协调内部资源以及在新领域投资等。与一般传统的子公司模式不同的是,汇丰采取了本土化战略,即在不同地区承担不同业务的子公司是不同的。因为汇丰的全球扩张是通过收购本土公司而实现的,这样可以在保持地域文化优势的同时,完成股权运作,实现业务扩张。即通过本土化品牌,再融入国际化的经营方式。这种业务模式的缺点在于各个子公司之间的业务交叉,增加了监管的难度和成本,难以形成统一的品牌效应。

  早期的经营模式是自然分离的,到19世纪末20世纪初,随着证券市场日益繁荣和膨胀,证券市场上的投资、投机、包销等经济活动空前活跃,商业银行与投资银行各自凭借雄厚的资金实力大量地向对方行业扩张业务,这是金融业最初的混业经营。但1929-1933年经济危机的爆发使商业银行、投资银行混业的弊端暴露无遗。美国政府为了加强对资本市场的控制,于1933年通过了《格拉斯—斯蒂格尔法案》,严格限制商业银行和投资银行的业务界限。随后,许多国家也纷纷效仿,形成了西方金融分业经营的格局。

此外,随着中国加入WTO后中国金融业的逐步对外开放,汇丰进入中国内地的步伐也在加快。2004年8月,汇丰银行以香港上海汇丰银行的名义入股交通银行,持股比例为19.9%,成为仅次于中国财政部的交通银行第二大股东。2005年5月汇丰集团旗下的汇丰保险斥资81.04亿港元,溢价收购中国平安另外两家外资战略投资者——高盛集团及摩根士丹利毛里裘斯投资控股有限公司持有的共计9.91%股权,收购后汇丰保险拥有平安19.9%的股权,成为中国平安第一大股东。随着中国放宽外资机构对国内金融业的持股比例后,可以预计汇丰将有更大的股权投资动作。

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